6. ¿Para que sirven las encuestas?
Las encuestas de
actitud tienen
al menos tres funciones
útiles en las organizaciones:
- Son un medio de descubrir desde un principio fuentes
específicas de irritación entre los empleados.
Con frecuencia se relacionan con asuntos que pueden corregirse
fácilmente en cuanto se conocen, con lo cual se evitan
dificultades posteriores. - La mera posibilidad de expresar opiniones y
resentimientos sirve de válvula de escape; incluso en
las fábricas de ambiente
insatisfactorio se consigue desahogar muchos resentimientos.
(Por supuesto sería un error emprender un estudio sin la
intención de hacer algo constructivo para remediar los
conflictos
revelados, pero, en cualquier caso, es innegable que el examen
por sí mismo alivia la tensión y tiende a
elevar el estado de
ánimo general). - Las opiniones reveladas por el estudio de actitudes
son útiles para planear la
organización y las modificaciones, y para la
capacitación de los supervisores.
7. Que es clima
organizacional
De todos los enfoques sobre el concepto de
Clima
Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el
que utiliza como elemento fundamental las percepciones que el
trabajador tiene de las estructuras y
procesos que
ocurren en un medio laboral
(Gonçalves, 1997).
La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de
que el comportamiento
de un trabajador no es una resultante de los factores
organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones
que tenga el trabajador de estos factores.
Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de
las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que
cada miembro tenga con la empresa. De
ahí que el Clima
Organizacional refleje la interacción entre características personales y
organizacionales.
Los factores y estructuras
del sistema
organizacional dan lugar a un determinado clima, en
función
a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce
determinados comportamientos en los individuos. Estos
comportamientos inciden en la organización, y por ende, en el clima,
completando el circuito que mostramos en la Figura 1.
A fin de comprender mejor el concepto de Clima
Organizacional es necesario resaltar los siguientes
elementos:
- El Clima se refiere a las características del medio
ambiente de trabajo. - Estas características son percibidas directa o
indirectamente por los trabajadores que se desempeñan en
ese medio
ambiente. - El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
- El Clima es una variable interviniente que media
entre los factores del sistema
organizacional y el comportamiento individual. - Estas características de la
organización son relativamente permanentes en el
tiempo, se
diferencian de una organización a otra y de una
sección a otra dentro de una misma empresa. - El Clima, junto con las estructuras y
características organizacionales y los individuos que la
componen, forman un sistema interdependiente altamente
dinámico.
Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima
Organizacional se originan en una gran variedad de
factores:
- Factores de liderazgo y
prácticas de dirección (tipos de supervisión: autoritaria, participativa,
etc.). - Factores relacionados con el sistema formal y la
estructura
de la organización (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia,
promociones, remuneraciones, etc.). - Las consecuencias del comportamiento en el trabajo
(sistemas de
incentivo, apoyo social, interacción con los
demás miembros, etc.).
Basándonos en las consideraciones precedentes
podríamos llegar a la siguiente definición de Clima
Organizacional:
El Clima Organizacional es un fenómeno
interviniente que media entre los factores del sistema
organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen
en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la
organización (productividad,
satisfacción, rotación, etc.).
De acuerdo a las consideraciones anteriores, Litwin y
Stinger (1978) proponen el esquema de Clima Organizacional que se
presenta en la página siguiente:
|
Desde esa perspectiva el Clima Organizacional es un
filtro por el cual pasan los fenómenos objetivos
(estructura,
liderazgo,
toma de
decisiones), por lo tanto, evaluando el Clima Organizacional
se mide la forma como es percibida la
organización.
Las características del sistema organizacional
generan un determinado Clima Organizacional. Este repercute sobre
las motivaciones de los miembros de la organización y
sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento
tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la
organización como, por ejemplo, productividad,
satisfacción, rotación, adaptación,
etc.
Litwin y Stinger postulan la existencia de nueve
dimensiones que explicarían el clima existente en una
determinada empresa. Cada una
de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la
organización, tales como:
1. Estructura
Representa la percepción
que tiene los miembros de la organización acerca de la
cantidad de reglas, procedimientos,
trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en
el desarrollo de
su trabajo. La medida en que la organización pone el
énfasis en la burocracia,
versus el énfasis puesto en un ambiente de
trabajo libre, informal e inestructurado.
2. Responsabilidad (empowerment)
Es el sentimiento de los miembros de la
organización acerca de su autonomía en la toma de
decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la
supervisión que reciben es de tipo general
y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y
no tener doble chequeo en el
trabajo.
3. Recompensa
Corresponde a la percepción
de los miembros sobre la adecuación de la recompensa
recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la
organización utiliza más el premio que el
castigo.
4. Desafio
Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la
organización acerca de los desafíos que impone el
trabajo. Es la medida en que la organización promueve la
aceptación de riesgos
calculados a fin de lograr los objetivos
propuestos.
5. Relaciones
Es la percepción por parte de los miembros de
la empresa
acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de
buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y
subordinados.
6. Cooperación
Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la
existencia de un espíritu de ayuda de parte de los
directivos, y de otros empleados del grupo. El
énfasis está puesto en el apoyo mutuo, tanto de
niveles superiores como inferiores.
7. Estándares
Es la percepción de los miembros acerca del
énfasis que pone las organizaciones
sobre las normas de
rendimiento.
8. Conflictos
Es el sentimiento del grado en que los miembros de la
organización, tanto pares como superiores, aceptan las
opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los
problemas tan
pronto surjan.
9. Identidad
Es el sentimiento de pertenencia a la
organización y que se es un elemento importante y valioso
dentro del grupo de
trabajo. En general, es la sensación de compartir los
objetivos personales con los de la
organización.
El conocimiento
del Clima Organizacional proporciona retroalimentación acerca de los procesos que
determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo
además, introducir cambios planificados, tanto en las
actitudes y
conductas de los miembros, como en la estructura
organizacional o en uno o más de los subsistemas que
la componen.
La importancia de esta información se basa en la
comprobación de que el Clima Organizacional influye en el
comportamiento manifiesto de los miembros, a través de
percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan
los niveles de motivación
laboral y rendimiento profesional, entre otros.
Otros autores sugieren medir el Clima Organizacional por
medio de las siguientes dimensiones:
1. Actitudes hacia la compañía y la
gerencia de
la empresa
2. Actitudes hacia las oportunidades de
ascenso
3. Actitudes hacia el contenido del puesto
4. Actitudes hacia la supervisión
5. Actitudes hacia las recompensas
financieras
6. Actitudes hacia las condiciones de
trabajo
7. Actitudes hacia los compañeros de
trabajo
8. Pasos para llevar a
cabo un estudio de actitud
- Planeación de la
encuesta. Para que la encuesta
tenga éxito
es esencial planearla cuidadosamente. Los representantes de los
diversos grupos
involucrados, principalmente gerentes, supervisores y empleados
deben hablar de los objetivos de la encuesta y
determinarlos claramente y por escrito. - Diseño del cuestionario.
El cuestionario
que se usa en una encuesta debe cubrir todas los aspectos de la
situación de trabajo que se considere que están
relacionadas con la satisfacción e insatisfacción
de los funcionarios. El personal de
una empresa
acepta mejor las encuestas de actitud
cuando los empleados de todos los niveles participan en el
desarrollo
de los temas del cuestionario. - Administración del
cuestionario. Las condiciones en las que se
administra el cuestionario de actitud son de importancia vital
para el éxito de la encuesta y para el estado de
ánimo de los participantes. Los gerentes deben estar
totalmente orientados a entender el propósito de la
encuesta. Se debe hacer una publicidad
previa a través de boletines internos y material
publicitario impreso. El procedimiento
común es administrar en forma anónima el
cuestionario entre grandes grupos durante
las horas de trabajo. - Análisis de los datos. La
tabulación de los resultados divididos por
departamentos, empleados en comparación con empleadas,
personal obrero
en comparación con el personal directivo y otras
categorías significativas, es el punto de partida para
analizar los datos. Si
existen datos de
encuestas anteriores es posible realizar comparaciones. Por lo
general, las comparaciones se hacen entre departamentos dentro
de la organización. Se aplican en estos casos técnicas
estadísticas tales como:
- coeficientes de correlación ("r" de Pearson,
Rho de Spearman), - medidas no paramétricas de asociación
(Q de Yule, tau be de Kendall); y - pruebas de independencia para tablas de contingencia (por
ej. chi cuadrado)
- Actuar en forma apropiada. Una vez
identificados los problemas,
es necesario actuar en forma apropiada. Es necesario
retroalimentar al personal sobre los resultados
de la encuesta y realizar las acciones
correctivas y de seguimiento que haya planeado la Dirección. - Repetir periódicamente el
estudio. Es necesario comparar los resultados obtenidos
a través del tiempo (por ej.
con un estudio de "panel") para saber si las acciones
correctivas adoptadas han dado resultados
positivos.
Escapa al objetivo de
esta ponencia explicar como hacer para lograr la
modificación de las actitudes de los
trabajadores de nuestras organizaciones. ¡Eso es "harina de
otro costal"!
Bellows, Roger M.
"Sicología del
personal en la industria y
los negocios",
Editorial Diana, México DF,
1977.
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Autor:
Luis Martinez
lumaga[arroba]monteria.cetcol.net.co
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